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技术团队里什么样的人会被清除?抢老板的工作干合适吗?

编者按:本文来自微信公众号"InfoQ"(ID:infoqchina),作者孔令欣;36氪经授权梧州资讯网发布。团队的组建与整合从来就不是易事,在什么情况下,老员工会被清理?为什么做不熟悉的事儿,争取去抢老板的工作反而会加速公司的发展?业务和技术的关系是怎样的?对于团队管理者来说,技术不是最重要的领导力?

管理者遇到的一个最典型、最纠结的困难之一,就是老员工处理问题。团队成长过程中必然有老员工和新员工,老员工甚至可能是你的朋友或者前同事。这种情况下,文化管理尤其重要,一旦管理不当就会出现很大问题。我们可以称这种情况为预期管理,预期如果没有管理好,有些人就会产生失落感,甚至对于公司的方向和文化产生质疑。一旦一个很卓越的员工对公司文化质疑,后果将会很严重。

图一:团队中的金、铁、土、锈

我们用一个坐标图(图一)来解释这个问题,横轴是能力(skill),纵轴是态度(Attitute/ 或者对企业文化的认可),四个区域分别代表四类员工,金子(能力卓越,对公司文化高度认可)、铁(能力一般,对公司文化高度认可)、土(没有能力,对公司文化高度不认可)、锈(有能力,对公司文化高度不认可)。一般情况下,初始团队都是金子,偶尔会有一些铁存在,在中国铁可能就是老朋友,而土和锈一般不会出现,除非面试环节出错,但在初期也不容易被发现。团队中每个人的发展方向不一样,但有一个共同点,大家都希望朝着金子的方向走。

图二:公司与个人成长速度不匹配

公司发展过程中,做的事情和范围必然扩大,当公司的成长速度和人的成长速度不匹配时,问题就会产生。如果人的成长速度慢于公司,那么公司要做的事和人能做的事之间就会产生一个缺口(图二)。这个缺口需要管理者去填补,可能需要加人或者谋其他人去做。但在填补这个缺口之前需要和老员工深入的沟通。你可以让他去尝试做更多,去追赶公司的发展,但是如果能力上办不到,就要停下来做更少,能力提升后再去做更多。怕就怕这缺口已经产生,管理者却因为这个人是朋友或者老员工而忽略沟通,这时候他们会产生失落感,而失落感将直接影响一个人对公司的态度。

在公司成长更快,缺口更大的情况下,管理者必然要招新员工去填,这时候失落感就会降低一个人对公司的态度,当态度和文化持续向下走时就会掉进锈里面(参考图一)。锈不会把金子拉下来,因为金子的愿景和舞台更大。但是铁会严重被锈影响,一旦铁被锈影响,更多的铁会掉进土里,公司的整个氛围就会变差。

所以公司快速发展过程中,铁里面的人非常重要。大部分新的管理者不会去炒掉这个已经掉进锈里的铁,他认为这个是朋友、老员工,有很多业绩。但从一鹤壁资讯网个理性的管理者角度来说,当发现锈在拉铁下来的时候,应该马上采取行动。

当然,在请出了问题的人离开时,之前的承诺全部要兑现,这是一个管理者的道德问题。有很多管理者做不到,他们站在现在的角度看过去,觉得这个人与公司目前的要求差太多,顺理成章的否认了他之前所有的贡献,这是一个小气的老板。作为老板要清楚,这个人把公司带到这一步已经付出了很多,他的付出能够抵得上之前给的承诺。

一个小气的老板必然留不住人,即使在公司生意做得风风火火的时候,发生不兑现承诺这种事情,员工也会受到很大影响,公司里鄂州资讯网更多的铁和金子会掉到锈里。那这个公司在几年之内,或者几个月之内就会毁掉,所以,请别人离开并不意味着你可以不遵守承诺。

处理掉进锈里的铁并不容易,执行过程中会存在很多困难,这里面会存在很多感性因素,比如这个老朋友有房贷、车贷、有老婆孩子要养。但是一个公司的发展不是感性的而是理性的,如果感性的决策做太多,就会有人开始不作为,其他人也觉得他可以不作为,因为他是老员工。而那些拼命做事的人就会跳槽了,因为在他们心里这个公司已经没救了。

很多公司管理和文化的问题,几乎都出在这件事情上,大部分创业公司在向我请教的时候,我就给他们画上面两个图,他们有极大的认可感,尤其是 50 人以下的团队向 100 人以上的团队成长的时候,会踩到这个坑。

最终还是要给对的人对的舞台,领导者要让大家知道在这里能学到东西。这也就代表你要把做熟悉事情的人手中的东西,拿出去给其他人。点融有一个文化,我们从来不去干自己会的事,或者说我晋城资讯网们争取去抢老板的工作。这个在中国很忌讳,觉得去抢老板的工作会让老板心里不爽,甚至老板觉得自己受到威胁就把你炒掉,这是一个发展慢的公司的思维。因为一个萝卜一坑,每个萝卜都找准自己的坑就好了。

但在点融这种发展很快,而且有无数机会差人落地的公司里,如果没感受到压力就代表没挑战,没挑战就代表你天天在做会的事。所以我们有这个习俗:把会的事让给不会的人去做,这个过程中他们必然会去摔跤,你要去教会他们。但在这个过程中他们对于公司会产生高度的认同感。因为他觉得他在这学到了东西,有进步和提升,他的职业生涯被照顾到。而恰恰这些你让出去的东西,反而是你做最好的东西。这是一个很有趣的概念,你要把做得最好的东西让给其他人去做,这时候你才有时间去做那些其他任何人做不好的事情。

还有一个问题也是困扰技术领导很重的问题,那就是技术驱动和业务驱动。真正的技术和业务驱动的差距在于业务看的是今天,或者是短暂的明天,而技术放眼的是未来。

一个业务可能只需培训半天就可以拿刀上战场,而技术至少要培训三个月,并且给他们配置好装备盔甲后才可以上战场。上了战场后,他们又不那么灵活,如果目标突然改变,他们要绕很多路才能击中目标,也就是说领导者传递的目标越准技术打的越准。从这个比喻来看,市场就是千变万化的,当你只做今天的事情,或者只为了满足业务的时候,需求永远是紧急的,它最大的状态就是几乎天天在加班,这是一个业务驱动的公司。

很多时候老板不重技术,认为多雇几个业务会直接产生利润,这是短暂的思路。技术应该做得是创造出一些新的市场和工具,当技术搭建的东西渐渐领先于市场的时候,业务可以用技术去做更好、更有优势的产品。如果是蓝海,用业务去铺效果很明显,需要很少的技术去支持,但是在中国有个特征,所有的蓝海一律都会变红海。

如果变成红海后,公司在技术仍然有明显的优势,那赢的概率会大一些。业务模式可以照抄,但是技术这一套是搬不走的,所以技术驱动在于你是不是在创造新的、更有效的工具、新产品和新机会,导致公司可以做更多的业务。

这是技术导向公司和业务导向公司最大的区别。一个技术导向的公司会有绝大的优势,因为他看的更远。他会去舍掉那些短期的利益目标,而是去争取更长久却最大的利益蛋糕,技术驱动的公司一般危机期发生在初期,度过了初期的危机后,越到后期效率越高。

今天我们去比较两个比较火的共享单车公司,他们虽然都已经落地,但是仍然可以说还在初期。他们一个是重技术,一个重业务,很明显一个是业务驱动,一个是技术驱动。发展至今,竞争已经开始有差别,虽然还看不出输赢,但是我相信如果两年后两家公司都存在,而业务驱动的共享单车公司不向技术驱动转换,那么技术驱动的共享单车公司赢的可能性更大。

虽然技术驱动有明显的优势,但也不是所有公司都适合。越垂直领域的公司越难技术驱动,它只能保持运营优势。技术驱动需要用现在的时间去思考未来,要用现在的人力和财力去探索,有些公司是做不到的。

比如某些电商公司,电商的运营模式做互联网的人一眼就能看懂,包括行业经验包头资讯网、运营、活动以及社交属性等等。理论来说,另外一家电商在竞争的过程中可以通过很多方式打赢,比如砸更多钱和广告,拼命的加班、挖人等。在这个情况下,他只能用时间争取业绩,这样的公司很难技术导向。

公司分短跑和长跑,红海公司一般都是短跑,短跑的公司是不可能有技术积累的。技术公司是长跑,做得快和能不能赚钱是很不对称的。在金融行业里做得越快死的越快,金融里钱是可以投出去的,投钱很容易,能不能收回来是另外一件事,这个是需要高技术解决的。所以作为一个 CTO 你要先认定公司做的东西是长跑还是短跑。确定能长跑的情况下再去思考这里面的技术优势在哪里,怎样争取技术优势,所以并不是所有的公司可以技术驱动。

还有一个反向推理的方法来区分到底是业务驱动还是技术驱动,当一个 CTO 开始做业务的时候,如果 1/3 的时间在外面,你的公司就是业务驱动。当一个 CTO 天天呆在公司里对业务不看不管,或者当一个 CTO 对于产品有很大的影响的时候,你的公司更偏向技术驱动。

当技术开始做业务的时候,必然对于业务有敏感度,他会看到业务的缺陷,他知道技术怎么搭会让业务得到更多的优势。渐渐的公司开始依赖于技术、业务也离不开技术,这时候公司已经是技术驱动的公司。当公司利用技术已经创造出新的业务,那它已经是一个卓越的技术驱动的公司。

如果一个 CTO 还是不知道怎么样平衡业务和技术,我的建议就是,腾出你的时间,把你会的东西先让其他人去做,你的时间用来走出去。可以和业务一起去做事情,去了解市场,你的观察度和角度不一样,当你去实际的看了市场三个月,如果还不确定自己的技术投入和业务投入,就是你个人的问题了。

有一点必须要承认,即使知道了所有管理的方法,也不是所有人都能够擅长管理。一个管理者有其必备的素质。

而坏的管理者常常认为自己是老板,他认为我派发的任务你负责去执行就好了。但是个人的思考有天花板,把自己当成老板,你的高度就限制在你思维的天花板上。你不接受底下的创新思想,也给其他人足够的空间去做事。这时候你在做加法,你认定的东西让大家去完成。

一个优秀管理者应该有醒悟的地方就是:他应该做乘法。一个只有 20 个人的团队做乘法,可能获得两倍、三倍、四倍甚至更多的作用,他发挥的是 40 人做不到的力量。当你有 200 人,2000 人时候,这样的优势会更加明显,所以一定要做乘法。乘法也代表器重其他人的能力,领导者要有足够的思想、规则和魅力把大家凝聚在一起。

如果一个领导者大部分的时间用来思考专业领域,而不是管理和沟通,并且一直被困扰,他可能不适合做一个领导者,或者说没有意向去做领导者。

对于技术领导者还有一个很深的误解:"不懂技术不能做 CTO"。我们举个例子来说明这句话到底错在哪。

如果把程序说成一门语言,我们来看中文的发展史,一笔一划→单个字→一个成语 / 句子 / 诗歌。当中文发展到成语阶段,四个字已经能够表达一个完整的故事。把 java 看做是单个字的阶段,那今天的程序已经可以堪称一个成语。我们整个支付三行代码就可以实现,所以当技术已经到了成语阶段的时候,就像一个写文字的人变成写成语的,这是不一样的状态。写诗的人不一定擅长去创造文字,写句子或者创造成语的人也不一定擅长写诗。回过头来看技术也一样,技术并不一定是最重要的领导能力,要看技术能够表达出什么东西,这反而是最重要的,你用什么样的方式去表达最擅长于这一个场景的解决方法,这是一个技术领导者需要的敏感度。

要有判断力,今天有很多框架同质化非常厉害。比如淘宝框架可以支撑双十一,而你恰好非常理解阿里的框架,你把它生搬硬套到一个比较小的初创公司,但是又重又贵框架根本不能给公司带来利益。这时候你缺失判断力,而判断力是技术领导力中最重要的一点。

还有对于趋势要明白,现在技术大趋势是什么,今天这个市场上和 5 年前、10 年前肯定不一样。作为管理者你应该区思考怎么应对这个趋势。比如今天的大数据已经开始成熟了,怎样能更好去利用它?大家都知道怎么搭大数据,就像一个三岁的小孩能讲出一个成语,但是怎么用这个成语是非常关键的事情。

最后你要愿意赌,有些东西很新,你觉得靠谱就要去赌。比如点融在 13 年的时候,点融云的主管提议技术应该用 Docker。那时候 Docker 才 1.0,一个传统金融公司是肯定不会用的,但我们仔细看了一下这个技术,看哈密资讯网了一下大家的认可度,马上就拍砖试用。当时就想,大不了试错了再改。因为当时点融还很小,值得一试,如果再晚一点,在点融已经成型的时候再去试,牵移非常难。后来证明我们赌对了,今天我们是在金融领域最初用 Docker 的。所以要大胆的市场,但是你要对业务有判断,什么时候试很重要。

很多事情试了会有一个代价,但不试会有另外一个代价,就看你怕不怕伤害。一个技术负责人不要怕伤害,尤其在创业时期,因为在摔倒的过程中你学到了东西。从一个技术角度来说,你摔倒了,后果很严重,甚至导致你失去工作。但反过来想,如果因为你没有去赌而导致公司失去了一个很大的机会,你最终还是会被淘汰掉的,因为人家会问你,为什么你没有抓住这次机会?一个技术负责人要足够敏感,要看到这个市场的趋势,然后通过自己搭的东西去争取更多的东西。

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发布时间:2017-11-21 03:17:32

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